Fábricas de carne: Mejorar la rentabilidad de las operaciones pequeñas y muy pequeñas

Por Nick McCann, especialista en agricultura de NCAT

Resumen

Las plantas cárnicas pequeñas y muy pequeñas de EE.UU. suelen tener que hacer frente a grandes costes de horas extraordinarias, a una elevada rotación de personal, a un alto nivel de estrés, a un exceso de capacidad de producción, a una base de clientes rurales en declive, a una rentabilidad decreciente y a una gran necesidad de inversión de capital. Esta publicación destaca los pequeños cambios que se han realizado en algunas plantas cárnicas para resolver problemas comunes y aumentar los beneficios que no requieren un gasto de capital significativo. Además de los pequeños cambios de bajo capital, esta publicación destaca una metodología básica que los directores de plantas cárnicas pueden utilizar para crear sus propias soluciones a los problemas individuales de la planta.

Contenido

Introducción
Básico
Tasa y margen
Oportunidades clave en la gestión de las plantas cárnicas
Conclusión
Referencias
Más recursos

Introducción

¿Su fábrica de carne es un entorno de alto estrés? ¿Cada día es una emergencia? ¿Las horas extras son un hecho? ¿Tiene problemas para retener a sus empleados? ¿Su planta carece de capacidad, y sólo una arriesgada inversión de capital y una ampliación son alternativas viables para que su empresa resuelva el problema? Estos problemas son habituales en las pequeñas plantas cárnicas y han llegado a ser aceptados como normales por muchos propietarios y gestores. En esta publicación se analizan los métodos que se han utilizado en pequeñas plantas cárnicas de Estados Unidos para identificar el exceso de capacidad, reducir las horas extraordinarias, disminuir la rotación de los empleados y reducir el número de “incendios” de la dirección que hay que apagar. Los lectores verán que con pequeños cambios en la programación, la combinación de productos y el uso de los empleados, es posible producir mejoras significativas en la rentabilidad. La primera parte de esta publicación tratará sobre las métricas básicas para la toma de decisiones. La segunda parte ofrecerá un marco para que los directivos analicen y luego mejoren el rendimiento de su empresa. Por último, en esta publicación se comentan algunas acciones que han contribuido a mejorar la rentabilidad de las pequeñas plantas. Aunque esta publicación ofrece ejemplos de plantas cárnicas reales de Estados Unidos, no se trata de dar una serie de respuestas sobre cómo debe funcionar cada planta cárnica. Se trata más bien de dar un conjunto de herramientas de decisión para que los directivos analicen sus propias situaciones y desarrollen sus propias soluciones para aumentar la rentabilidad.

Básico

“Muéstrame cómo seré medido, y te mostraré cómo me comportaré”. Esta conocida afirmación ilustra las importantes implicaciones de la medición para las decisiones de inversión de capital, mezcla de productos y gestión de empleados. Sin una medición adecuada, la información clave utilizada para tomar decisiones en cualquiera de estas áreas puede ser engañosa o arbitraria. Como primer paso, vamos a responder a una serie de preguntas para esbozar un marco básico para la toma de decisiones.

¿Cuál es el objetivo de su empresa?

Puede que el dinero no lo sea todo, pero es un elemento importante de todas las empresas, incluidas las pequeñas fábricas de carne. El objetivo de una empresa es ganar dinero ahora sin poner en peligro su capacidad de ganar dinero en el futuro. En pocas palabras, las acciones que mueven la empresa en dirección a ese objetivo son productivas, y las acciones que no mueven la empresa en esa dirección no lo son.

Por tanto, es muy importante definir las mediciones que necesitamos para determinar si estamos avanzando hacia nuestro objetivo. Estas son nuestras medidas orientadas a los objetivos (Goldratt y Cox, 1984):

• Ingresos netos. Es todo el dinero que queda después de los gastos.
• Retorno de la inversión. Se trata de una medida relativa de los ingresos. Por ejemplo, puede parecer algo bueno tener un ingreso de un millón de dólares, pero no lo es si has tenido que invertir un billón de dólares para conseguirlo.
• Flujo de caja. Se trata de una medida de éxito empresarial con dos caras. Si una empresa tiene un flujo de caja saludable, es de importancia secundaria. Pero si le falta dinero en efectivo, en cambio, puede ser un desastre para su negocio.

Estas mediciones orientadas a los objetivos generales son importantes, pero no están lo suficientemente conectadas con lo que ocurre en la planta de producción de carne como para ser útiles en la toma de decisiones diaria. Las siguientes mediciones pueden mostrar el probable impacto futuro de las decisiones o acciones en la planta de producción de carne con respecto a los ingresos netos, el rendimiento de las inversiones y el flujo de caja (Goldratt y Cox, 1984) (Goldratt y Fox, 1986):

• Rendimiento: El rendimiento no es la producción. Es el ritmo al que la empresa genera dinero a través de las ventas. El rendimiento puede calcularse generalmente restando los costes variables unitarios de las ventas. Los costes variables por unidad son costes que pueden vincularse fácilmente a cada unidad de producción. Sin embargo, los costes variables unitarios no incluyen la mano de obra en las plantas cárnicas. Para un casillero que procesa un animal por encargo, la tasa de generación de dinero a través de las ventas puede representarse mediante este cálculo: ventas – (ingredientes + eliminación de despojos + embalaje). En el caso de un animal oficial, la tasa puede representarse generalmente de la siguiente manera: ventas – (compra de animales + ingredientes + retirada de despojos + envasado).
• Inventario e inversión: Es todo aquello en lo que el sistema invierte para generar ventas. El inventario generalmente incluye el dinero inmovilizado en la carne en cajas, los animales vivos comprados en corrales (para las instalaciones inspeccionadas), los productos a la espera de ser entregados o recogidos por los clientes, los productos en las neveras de los minoristas y los ingredientes. La inversión suele incluir dinero inmovilizado en equipos y edificios.
  – Gastos de explotación: Es el dinero que el sistema gasta en convertir el inventario en rendimiento. Los gastos de explotación suelen incluir la mano de obra, los servicios públicos y la depreciación.

¿Qué significa esto para la toma de decisiones en mi pequeña planta cárnica?

Considere este escenario: El propietario/gerente de una pequeña fábrica de carne por encargo en una zona rural está pensando en comprar una nueva embutidora. Este rellenador es bonito. Rellena más rápido con menos mano de obra, y realmente impresiona a los amigos del sector. El vendedor de la embutidora tiene unos gráficos y estadísticas impresionantes sobre el ahorro de mano de obra, el ahorro de residuos de materias primas y el periodo de amortización. El ahorro de materias primas es insignificante, pero hay un gran ahorro en la categoría de mano de obra. Sin embargo, el directivo sigue sin estar seguro de realizar la inversión incluso con el impresionante ahorro potencial de mano de obra. ¿Cómo debe analizar la situación el directivo? A continuación, se presenta un ejemplo de cómo examinar la producción, el inventario y la inversión, y los gastos de explotación para tomar una decisión.

¿Cómo aumentará la decisión el rendimiento?

En esta planta, el propietario elabora un producto ahumado especialmente delicioso que suele ser muy demandado por sus clientes de matanza. Por ello, muchos de los pedidos requieren que se fume. Aunque la nueva embutidora se movería más rápido, aproximadamente la mitad de los productos que salieran de la nueva embutidora seguirían yendo al ahumadero. Esto crearía un cuello de botella de pedidos a la espera del ahumadero. Los clientes suelen esperar a que se termine todo el pedido para no tener que hacer más de un viaje para recogerlo. La nueva embutidora se movería mucho más rápido, pero, como habría una cola de pedidos esperando el ahumador, la planta no sacaría los pedidos más rápido. Esto significa que el rendimiento, el efectivo generado por las ventas, no mejoraría con una nueva embutidora. Recuerde que el rendimiento no es rendimiento hasta que se paga.

¿Cómo disminuirá la decisión el inventario y la inversión?

Podemos ver que una embutidora más rápida no haría más rápido el resto del proceso de producción. Además, no se reduciría el inventario porque los pedidos seguirían esperando a que los clientes los recogieran. Además, los pagos de un préstamo para la embutidora aumentarían los costes de inversión, lo que reduciría el flujo de caja, sobre todo teniendo en cuenta que el through put no aumentaría.

¿Cómo reducirá la decisión los gastos de explotación?

El propietario de esta planta no tiene planes de dejar escapar a nadie. La mujer que actualmente trabaja en la embutidora es ya una empleada a tiempo parcial, y a menudo se la necesita en la caja de la planta, que hace las veces de tienda de comestibles de un pequeño pueblo. De hecho, los gastos aumentarán debido a la depreciación de la embutidora. Sin embargo, aunque el directivo pudiera eliminar un puesto a tiempo completo o cambiar el trabajo de un empleado a tiempo parcial, ¿sería aconsejable? Piensa en las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es el probable impacto futuro en el comportamiento de los empleados si los nuevos equipos sustituyen los puestos de trabajo o los reducen a tiempo parcial?
  • ¿Recibiría una importante resistencia por parte de sus empleados para cualquier mejora de la empresa por el temor a que ésta inspire más recortes de empleo? ¿Este entorno haría ganar dinero a su empresa, o crearía más fricciones y problemas en su planta?
• ¿Encontrará buenos empleados que estén dispuestos a trabajar a tiempo parcial?
  • ¿Sería más probable encontrar empleados a tiempo parcial que tengan otras prioridades o que estén esperando a que llegue algo mejor?

Todas estas preguntas son importantes para el director de una planta cárnica que piensa que los nuevos equipos y los despidos y/o la reducción de los salarios son las respuestas para aumentar la rentabilidad.

En el caso de esta planta, se decidió que una nueva embutidora de salchichas no cambiaría la producción y probablemente no cambiaría el inventario, pero seguramente aumentaría la inversión y los gastos de funcionamiento. Esto serviría para disminuir el rendimiento de la inversión y el flujo de caja, pero no ofrecería ningún aumento de los ingresos netos.

De hecho, un nuevo relleno, en este caso, probablemente afectaría negativamente a los ingresos netos, así como al rendimiento de la inversión y al flujo de caja. Como el objetivo de este propietario era obtener más beneficios, la embutidora no se compró, a pesar de los atractivos gráficos y la información sobre el periodo de amortización que le proporcionó el vendedor. El riesgo de gastar dinero sólo para ver los efectos negativos en el resultado final se hizo aún más evidente a la luz de la competencia esperada de una planta reconstruida cercana. A menudo, las empresas miden sus acciones en función del “ahorro” de mano de obra o de la mayor “eficiencia de las máquinas”. Pero, ¿le proporcionan estas mediciones la información que necesita para tomar decisiones? Pregúntate: ¿Cómo tomo decisiones? ¿Mis decisiones me acercan a mi objetivo? La experiencia de las pequeñas plantas cárnicas ha demostrado que las decisiones que aumentan la producción -mientras se reducen o mantienen simultáneamente los gastos de explotación y las existencias y la inversión- tienen efectos positivos en los ingresos netos, el rendimiento de la inversión y el flujo de caja.

Tasa y margen

Sin embargo, disponer de mejores mediciones es sólo el primer paso para aumentar el rendimiento de la empresa. Hay formas de organizar la producción de su planta para promover un rendimiento aún mayor. Para empezar a entender cómo aplicarlas, primero tenemos que entender cómo se comporta la tasa de pro- ducción. Para ilustrar este concepto, describamos una situación hipotética.

El gráfico anterior representa dos máquinas de imprimir dinero. La máquina 1 imprime billetes de 10 dólares y cuesta 2 millones, mientras que la máquina 2 imprime billetes de 20 dólares y cuesta 1,2 millones. A primera vista, ¿qué máquina parece más atractiva? La máquina 2 cuesta menos, e imprime una mayor denominación por unidad. Teniendo en cuenta esto, parece que hay que estar loco para elegir la Máquina 1. Sin embargo, añadamos un dato más que realmente pone en perspectiva esta elección:

¿Qué máquina elegirías ahora? La máquina 1 puede costar más y tener una denominación más baja, pero en realidad imprime dinero más rápido. La Máquina 1 debería ser ahora mucho más atractiva que la Máquina 2, a pesar de su mayor precio. Una planta cárnica tiene más de una estación y máquina, pero, como veremos, por muy grande que sea la planta y complicados que sean los procesos, la toma de decisiones puede ser muy sencilla.

¿Cómo puedo averiguar el ritmo de funcionamiento de una planta?

El ritmo de funcionamiento de una planta suele estar ligado a lo que se denomina la restricción de la planta.

La restricción de la planta es simplemente esto: cualquier cosa que limita la capacidad de la planta para lograr más de su objetivo. Una limitación puede ser un proceso interno de la planta, como su mesa de corte, o puede ser la demanda del mercado. De cualquier manera, la restricción en su sistema gobierna la cantidad de dinero que gana. Identificar y centrarse en la limitación de su planta ayudará a aumentar los beneficios y el rendimiento general de la empresa. El siguiente gráfico representa un proceso simplificado de la planta de carne. Esta planta sólo mata carne de vacuno y se utiliza para ilustrar el concepto de restricción.

A partir de la figura 3, podemos responder a preguntas clave sobre la capacidad de la planta para procesar la carne de vacuno:

• ¿Qué es lo que se limita? La nevera. ¿Por qué? La nevera sólo puede aceptar y descargar una carne de vacuno al día. En todas las demás partes de la planta se puede procesar más de una res al día. El refrigerador limita la cantidad de carne de vacuno que circula por el sistema.
• ¿Debemos comprar una embutidora más rápida para la cocina de salchichas? No, cualquier aumento de la capacidad de la cocina de embutidos no supondría ninguna mejora del sistema. Recuerda que el refrigerador ya está bloqueando la capacidad de producción de la planta. Mejorar la embutidora costaría dinero sin mejorar los beneficios.
• ¿Debemos comprar un ahumadero más grande? No, cualquier aumento de la capacidad del ahumadero no supondría una mejora del sistema. ¿Por qué? Por las mismas razones que no compraríamos una embutidora más rápida.
• ¿Cuál es la tasa máxima de producción de carne de vacuno para la venta? Una carne de vacuno al día. ¿Por qué? Es la velocidad máxima a la que puede funcionar la restricción. La restricción rige el ritmo al que la planta puede generar ventas (rendimiento).
• ¿Cuándo se convertiría la restricción en la demanda del cliente? Si la capacidad de la nevera se ampliara hasta ser mayor que la demanda de los clientes de carne de vacuno a medida (más de 10 carnes al día).

¿Qué significa esto para mi pequeña fábrica de carne?

La clave es la concentración. Sólo aumentando la capacidad de procesamiento en su restricción mejorará la capacidad de su planta en su conjunto para procesar más (y por lo tanto ganar más dinero). Las mejoras en otras áreas no aumentarán la rentabilidad.

La mejora del rendimiento tiene un impacto mucho mayor en el resultado final que la reducción de los gastos de explotación. Los profesionales de la fabricación por extensión que trabajan con pequeñas plantas cárnicas descubrieron que la mejora del rendimiento tenía un impacto aproximadamente 2,7 veces más positivo en la rentabilidad que el simple recorte de costes (Willett, 2010).

La clave para aumentar el rendimiento es, en primer lugar, encontrar un exceso de capacidad y, a continuación, capitalizar ese exceso de capacidad mediante el aumento de las ventas. Los especialistas en productividad empresarial Eli Goldratt y Jeff Cox esbozaron cinco pasos de enfoque (1984) que pueden ayudarle a identificar y capitalizar el exceso de capacidad en su planta:

• Identificar la(s) restricción(es)
• Aprovechar la restricción
• Subordinar la restricción
• Elevar la restricción
• Si se ha roto una restricción, repita el proceso.

¿Cómo identifico la restricción en mi planta cárnica?

Durante la época de mayor actividad del año, hazte estas preguntas:

• ¿Dónde me estoy retrasando?
• ¿Dónde necesita mi gente trabajar más horas extras?
• ¿Qué proceso y/o política, si pudiera elegir, podría cambiar y así aumentar el rendimiento?

El lugar o proceso que más dolores de cabeza le da es generalmente un buen punto para empezar a buscar su restricción. Durante la parte lenta del año, es posible que tenga un exceso de capacidad y que el mercado sea su obstáculo. Recuerda que la restricción es el factor limitante de tu negocio, con respecto a tu objetivo. Pregúntese: “¿Cuál es mi factor limitante?”.

¿Cómo explotar la restricción?

Cuando se explota la restricción, el objetivo es maximizar el rendimiento a través de esta restricción (y, por tanto, del sistema en su conjunto). Recuerde que el rendimiento no es simplemente producción; es dinero en el banco. Dado que la restricción es el factor limitante en una planta cárnica, el aumento de la capacidad de la restricción aumentará el rendimiento. Una pequeña planta cárnica de Estados Unidos ha instituido la política de mantener la nevera -la limitación de la planta- llena durante la temporada alta. Cuando se saca una res del refrigerador para cortarla, se recoge otra y se introduce en el refrigerador. Esto significa que el gerente tuvo que decidir comenzar a sacrificar todos los días. Sin embargo, a pesar de que el gerente se propuso sacrificar todos los días y mantener la nevera llena, seguía habiendo reservas:

• ¿Qué ocurre cuando un cliente se retrasa?
• ¿Qué ocurre cuando un cliente no recoge un pedido?
• ¿Y qué pasa cuando un empleado llama para decir que está enfermo?

Una cosa es segura: algo inesperado sucederá. Esta planta esbozó varias soluciones para hacer frente a esa inevitabilidad:

• La planta mantenía un colchón de animales listos para el sacrificio en corrales detrás de la planta. ¿Por qué? Si un cliente no se presentaba a tiempo (o no lo hacía), los animales listos para el sacrificio estaban disponibles. Incluso si un empleado no se presentaba para hacer la matanza, la planta podía reorganizar las tareas de otros empleados para mantener la nevera llena. La nevera (la restricción) estaba protegida, a pesar de la falta de fiabilidad de los clientes y de los empleados enfermos.
• La planta comenzó a entregar productos a cambio de una tarifa y a cobrar por las recogidas tardías. ¿Por qué? Al principio, el problema era que el congelador se llenaba y detenía el flujo de producción. Una tasa por retraso en la recogida de pedidos incentivaba a los clientes a recogerlos a tiempo. Además, la entrega se ha convertido en un servicio de valor añadido que gusta a algunos clientes y ha ayudado a ganar más negocio.
• La fábrica bajó los precios de venta al público durante la temporada baja y aumentó la publicidad. ¿Por qué? El propietario siempre había pensado en la temporada lenta como algo que simplemente había que afrontar. Sin embargo, un mejor conocimiento del sistema de la planta demostró que la empresa podía vender más productos exentos al por menor mediante una venta. Incluso cuando cobraba menos, la empresa obtenía más beneficios al llenar su exceso de capacidad.

Al principio, el propietario había pensado que la planta necesitaba hacer inversiones de capital para ampliar su capacidad. Sin embargo, ahora se da cuenta de que su planta tiene un exceso de capacidad y puede aceptar más negocio. Esto aumentó los beneficios.

¿Cómo subordino el sistema a la restricción?

Cuando se subordina la restricción, se establece el ritmo del sistema para que coincida con el ritmo de la restricción. La planta no debe aceptar más animales de los que puedan ser procesados de forma realista por la restricción. Por ejemplo, si salen dos reses de la nevera, sólo se pueden aceptar dos reses para el sacrificio y pasarlas a la nevera. Aceptar más animales sólo ampliaría la cola de producción.

Nota especial. Es posible que algunos empleados se queden parados una parte del tiempo. Si el proceso no es la restricción, esto está bien. Si el proceso es la restricción, entonces debe trabajar duro para asegurarse de que esto no ocurra. Recuerda que hacer que toda tu gente trabaje el 100% del tiempo no necesariamente te hace ganar más dinero.

¿Cómo se eleva la restricción?

La elevación de la restricción se produce después de haber explotado completamente la restricción y haber subordinado el sistema a la misma. La elevación suele requerir que se aumente la capacidad de la restricción para generar rendimiento. Además, elevar la restricción en una planta cárnica puede suponer una inversión de capital. Si conoce el factor limitante que rige la productividad de su planta, también sabrá dónde centrar la inversión en el aumento de la capacidad. Recordemos que en nuestra planta cárnica de ejemplo, sólo una inversión en el refrigerador permitiría aumentar la rentabilidad.

Si se ha roto una restricción, repita el proceso

Si, a través de los pasos anteriores, ha podido “romper” una restricción -superarla para que deje de ser el factor limitante de su proceso-, se formará una nueva restricción y habrá que repetir el proceso de análisis para encontrarla.

Oportunidades clave en la gestión de las plantas cárnicas

La experiencia de las pequeñas plantas cárnicas exentas de aranceles e inspeccionadas ha identificado cuatro estrategias relacionadas, basadas en las limitaciones comunes del sector, que las plantas han utilizado con éxito para mejorar su rentabilidad.

Programación: Sacrificar todos los días

Esto sirve para suavizar el flujo a través de la planta y disminuir la cantidad de horas extras que usted y sus empleados necesitan trabajar. En el caso de las plantas que sólo tienen un sacrificio oficial, puede que no sea factible sacrificar todos los días porque un inspector podría no estar presente. Sin embargo, si tiene tanto un sacrificio oficial como uno personalizado, todavía es posible sacrificar todos los días programando el sacrificio oficial según las visitas de su inspector y llenando los espacios de sacrificio extra con animales personalizados. Sacrificar sólo en determinados días sacude su sistema, crea pánico y acumula horas extras. Matar todos los días para repartir el trabajo. Pregúntese por qué sacrifico sólo ciertos días de la semana. ¿Qué tengo que hacer para sacrificar cada día?

Colocación de empleados: Mantener la estabilidad

¿Está moviendo constantemente a la gente para apagar los “incendios” de gestión en su planta? ¿Le parece que después de resolver un problema, surge otro? ¿Se traslada entonces a la gente para resolver el siguiente problema, con lo que el ciclo continúa por sí mismo? Mantenga a su personal centrado en su trabajo. Moverlos de un lado a otro para hacer frente a los problemas sólo hace que las luchas generales sean mayores.

Mezcla de productos: ¿Debo elegir carne de vacuno, de cerdo, de cabra, de ciervo o de ave?

Como ha demostrado nuestro ejemplo de la máquina de dinero, tanto el tipo como el margen son importantes a la hora de tomar decisiones. El mismo principio se aplica a la hora de decidir si se hace hincapié en la carne de vacuno, de cerdo, de cabra o de pollo en su planta cárnica. Una planta de Iowa puede procesar cerdos seis veces más rápido que carne de vacuno. Si esto es cierto, la carne de vacuno debe generar seis veces más beneficios por unidad que la de cerdo para ser igual de rentable. La combinación de productos, por tanto, es una parte importante del aumento de la producción para generar mayores beneficios. Muchas plantas cuelgan la carne de vacuno entre siete y 14 días, mientras que los cerdos, los ciervos o las cabras requieren mucho menos tiempo, o incluso ninguno, en el refrigerador de canales. Además, la mayoría de los gestores de plantas pequeñas suelen considerar que los cerdos y los ciervos son más fáciles de fabricar. Piense en introducir más cerdos o pequeños rumiantes en su planta para ganar más dinero. Piensa en qué animales te permiten cobrar más rápido. ¿Hay que destacar una especie sobre otra?

Entrega: Considérelo una oportunidad de valor añadido para aumentar las ventas

Una pequeña fábrica de productos a medida en Estados Unidos sufría las consecuencias de las bajas ventas y el descenso de la población en el condado donde se encuentra. Para estimular la demanda de los servicios de la planta, el propietario empezó a ofrecer la entrega de carne por encargo a cambio de una tarifa a amigos y familiares en la localidad y en las ciudades regionales. Se trataba de un servicio de valor añadido que solucionaba el problema del descenso de las ventas debido a la disminución de la población, ya que abría otra vía para la venta de carne. Los agricultores conocieron el servicio y ahora las ventas han aumentado.

Conclusión

A menudo existen importantes oportunidades para mejorar su negocio con poca o ninguna inversión de capital. El sacrificio diario, el mantenimiento de la colocación de los empleados y el ajuste de la mezcla de productos son cambios en los que el responsable de la planta puede influir. Los resultados pueden ser tremendos. Una procesadora ha mejorado sus beneficios en al menos un 93% simplemente decidiendo sacrificar todos los días, añadiendo la entrega a su estrategia de ventas y manteniendo a sus empleados centrados. Todo esto lo hizo sin una inversión de capital significativa. Pregúntese: “¿Es esto posible para mi planta cárnica?”

Referencias

Goldratt, Eliyahu y Jeff Cox. 1984. El objetivo: la excelencia en la fabricación. North River Press, Great Barrington, MA.

Goldratt, Eliyahu y Robert E. Fox. 1986. La carrera. North River Press, Great Barrington, MA.

Willet, Michael. 2010. Éxitos y oportunidades en la gestión de procesos. Conferencia anual de la Asociación de Empacadores de Carne de Iowa, Ames, IA.

Más recursos

El objetivo: la excelencia en la fabricación. 1984. Eliyahu Goldratt y Jeff Cox. North River Press, Great Barrington, MA.

La carrera. 1986. Eliyahu Goldratt y Robert Fox. North River Press, Great Barrington, MA.

Fábricas de carne: Mejora de la rentabilidad en las explotaciones pequeñas y muy pequeñas
Por Nick McCann
Especialista en marketing agrícola de NCAT
Publicado en marzo de 2011
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Ranura 382
Versión 032411

Esta publicación es producida por el Centro Nacional de Tecnología Apropiada a través del programa de Agricultura Sostenible de ATTRA, en virtud de un acuerdo de cooperación con el Desarrollo Rural del USDA. ATTRA.NCAT.ORG.